Opinião | Constrangimentos do SCRUM

Existem várias reuniões cíclicas associadas a todo o processo Scrum, cada uma com a sua vertente, mas todas com o objetivo de tornar as mesmas num ritual que envolva as pessoas.

As funcionalidades a serem implementadas num projeto são mantidas num repositório que é conhecido como Product Backlog. No início de cada sprint, faz-se um Sprint Planning Meeting – uma reunião de planeamento na qual o Product Owner prioriza os itens do Product Backlog e a equipa seleciona as atividades a implementar durante o sprint que se inicia. As tarefas alocadas num Sprint são transferidas do Product Backlog para o Sprint Backlog.

A cada dia de sprint, a equipa faz uma breve reunião (normalmente a primeira tarefa da manhã), chamada Daily Scrum. O objetivo é disseminar conhecimento, por parte de todos os intervenientes da equipa, sobre as tarefas realizadas no dia anterior, bem como identificar impedimentos e priorizar o trabalho do dia que se inicia.

Ao final de um sprint, a equipa apresenta as funcionalidades implementadas numa reunião chamada de Sprint Review Meeting. Finalmente, faz-se um Sprint Retrospective e a equipa parte para o planeamento do próximo Sprint. Assim reinicia-se o ciclo.

Ciclicamente, também se efetuam “Demos” onde é apresentado ao cliente final os desenvolvimentos efetuados durante determinado sprint ou conjuntos de sprints. Para a metodologia Scrum, as soluções desenvolvidas devem ser entregues assim que estejam prontas, de forma a manter uma entrega contínua ao utilizador final.

A importância das pessoas numa equipa Scrum

No Scrum a responsabilidade é repartida por toda a equipa, sendo que não existe uma figura de chefia, tal como é interpretada por outras metodologias consideradas não ágeis. Existe sim, o Scrum Master que tem como função principal a gestão de potenciais constrangimentos que impeçam a equipa de avançar nas melhores condições no desenvolvimento do seu trabalho. Adicionalmente, tem um papel orientador, não de uma forma direta com carácter vinculativo, mas no sentido de cultivar entre os elementos da equipa uma atitude crítica e de proatividade, para se consigam formar novos Scrum Masters. Em teoria, o Scrum tem tudo para funcionar na perfeição, uma vez que promove a evolução através da responsabilidade atribuída às pessoas, promove uma cultura de equipa e cultiva o sentido crítico e uma constante evolução.

Nas organizações, pouca coisa funciona como descrito nos estudos teóricos. O primeiro constrangimento do Scrum é que o Scrum Master deve ser um líder e não um gestor. Só um líder consegue levar a equipa a crescer constantemente e a seguir um determinado caminho indicado, mas não imposto. No entanto, sabemos que verdadeiros líderes são elementos raros nas organizações.

Mas a questão não termina aqui. Para além do referido, os elementos da equipa devem estar equiparados o mais possível em termos de experiência e de motivação, mas devem complementar-se em termos de conhecimentos, de forma a ter uma equipa uniforme, coerente e versátil. Mas nas organizações, quando se forma uma nova equipa torna-se complexo obter um grupo de elementos que tenham todas estas características, devido a vários fatores. Como exemplo, em instituições como bancos e seguradoras, dado o caráter mais duradouro da ligação da instituição com os seus empregados, existem sempre pessoas que de uma forma ou de outra se encontram desmotivadas, levando essa mesma desmotivação para a equipa, atrapalhando a dinâmica da mesma.

A seleção da equipa com base nas suas competências técnicas e soft skills, bem como a motivação adjacente, torna-se um ponto fulcral para a formação de equipas com capacidade real para fazer com que a metodologia seja realmente ágil. Este modelo torna todo o processo de seleção e de formação de uma equipa Scrum num processo complexo. De facto, ao contrário do que nos é descrito na teoria, esta metodologia não está preparada para lidar com problemas complexos como a motivação e determinação das pessoas.