Inovação e crescimento são prioridades… mas com investimentos limitados

Equilíbrio entre inovação e eficácia operacional, melhorar as relações com os executivos de topo e as suas capacidades de liderança. Estes são alguns dos atuais desafios dos CIO.

“À medida que os ecossistemas empresariais evoluem, é expectável que os CIOs adotem e antecipem o ritmo de mudança, bem como o seu impacto nas necessidades tecnológicas da organização”, afirmou em comunicado Cristina Gamito, partner da Deloitte e responsável pelo estudo. “Os executivos C-Suite veem hoje, mais do que nunca, o CIO como um líder preparado para concretizar as prioridades globais de negócio através de soluções tecnológicas escaláveis e investimentos inteligentes”.

C-Suite é a denominação hoje usada para os executivos como cargos começam por “C”, sejam CEO, CFO, CIO, CLA, CTO…

A verdade é que este estudo revela que embora a inovação empresarial seja uma das principais prioridades para os CIO das várias indústrias, apenas 16% dos orçamentos de TI focam o investimento na inovação e no crescimento. Além disso, diz o documento, apenas 15% dos líderes globais na área das tecnologias estão a investir em tecnologias emergentes que poderiam efetivamente contribuir para a inovação e crescimento.

“Os CIO dispõem de uma grande oportunidade para promover a inovação e o crescimento no atual ambiente empresarial, cada vez mais globalizado e interligado”, referiu Cristina Gamito. “O desafio consiste no facto de o CIO se tornar num líder empresarial conceituado, com responsabilidades na promoção do crescimento e da inovação, assim como no apoio à excelência operacional”.

A Deloitte explica que a priorização e o acesso a financiamento adequado estão normalmente dependentes da relação com os restantes executivos C-Suite e representam um desafio significativo para a afetação de investimentos. Cerca de 70% dos CIO inquiridos afirmaram ter excelentes ou muito boas relações com os CFO, tendo 51% afirmado o mesmo relativamente aos CEO. Apenas 42% se identificaram como colíderes ou como desencadeadores da estratégia empresarial. Neste sentido, 3 em 4 CIO afirmaram que as tecnologias digitais e analíticas terão um impacto significativo nas suas empresas. Ainda assim, vários CIO revelaram encontrar dificuldades na obtenção de financiamento contínuo para investimentos anteriores e essenciais que serviriam de base para o crescimento e a inovação.

CIOs alinhados quanto às grandes prioridades

O estudo demonstra que em organizações de grande e pequena dimensão, os CIOs partilham cinco prioridades empresariais que estão diretamente relacionadas com o seu negócio: desempenho (48%), inovação (45%), clientes (45%), custo (45%) e crescimento (44%).

• 58% dos CIOs da indústria das tecnologias, telecomunicações e serviços financeiros indicaram a inovação como a principal prioridade para a sua atividade, tendo 50% identificado estes aspetos também como prioridades de negócio.
• O desempenho é uma prioridade para os CIOs das indústrias de grande consumo, manufacturing e saúde e bem-estar. Mais de metade destes profissionais mencionou que este elemento é também uma prioridade de negócio.
• O custo é o elemento dominante nas agendas dos CIOs do sector governamental e energia. A maioria dos inquiridos do sector governamental (65%) e do setor energético e recursos (59%) indicou o “custo” como uma das principais prioridades de negócio.

De uma forma geral, os CIO estão a prestar maior atenção aos ecossistemas nos quais os negócios se desenvolvem e que são mais abrangentes. Esta é a razão apontada pelo estudo para que mais de metade dos CIO tenham escolhido uma prioridade diferente das três principais prioridades aplicáveis ao respetivo setor.

Liderança dos CIO, um caminho a ser percorrido

À medida que os CIO tentam concretizar estas diferentes prioridades, eles potenciam um conjunto diverso de competências e de abordagens de liderança, embora o estudo tenha revelado que 91% dos CIO não creem possuir todas as competências necessárias para serem líderes bem-sucedidos. De facto, o estudo constatou que os CIO inquiridos apresentam diferenças significativas na forma como proporcionam valor às respetivas organizações e encontram-se naturalmente agrupados em três padrões:

• Operadores acreditados: Garantem a disciplina operacional nas respetivas organizações, centrando-se no custo, na eficácia operacional e na fiabilidade do desempenho. Também fornecem tecnologias que permitem apoiar os esforços de transformação de negócio e alinhar a estratégia empresarial.
• Promotores da mudança: Lideram a transformação do negócio através da tecnologia e de outras iniciativas de mudança. Dedicam parte do tempo a apoiar as estratégias empresariais e a providenciar tecnologias de base.
• Cocriadores de negócio: Dedicam a maior parte do seu tempo a criar estratégias de negócio e a impulsionar a mudança nas respetivas organizações para assegurar a execução eficaz da estratégia.

“De modo a moldar efetivamente o futuro dos negócios, os CIO devem avaliar as suas atuais competências e necessidades empresariais para delinearem uma visão clara do futuro”, afirmou  no mesmo documento Cristina Gamito. “Ao materializarem a sua visão de liderança, os CIO podem colocar-se numa posição mais favorável para identificar as competências, as relações e os investimentos tecnológicos que necessitam para atingir as suas prioridades.