Estudo da Accenture revela falta incentivo para o negócio digital aos diretores de logística

De acordo com um novo estudo da Accenture muitos Diretores de Logística não estão a incentivar os administradores das suas organizações a reinventar a função de gestão da cadeia de abastecimento e a transformá-la num motor de novos modelos de crescimento e de experiência dos clientes.

O relatório do estudo “Drive Your Own Disruption: Is your supply chain in sleep mode?” revela que, dos 900 diretores da cadeia de abastecimento inquiridos, 60% considera que, em 2020, a cadeia de abastecimento terá uma função focada na eficiência de custos, e que será apenas uma função de apoio (68%). Apenas 48% acredita que poderá ser uma fonte de diferenciação competitiva ou que poderá ser uma função potenciadora do crescimento das organizações (53%), acrescentando um valor significativo. 

Os diretores responsáveis pela cadeia de abastecimento não deverão aceitar serem categorizados como uma função de suporte, afirma Mohammed Hajibashi, Managing Director da Accenture e Global Supply Chain Lead. Na nova era digital, onde os clientes exigem rapidez e hiperpersonalização, os gestores necessitam de assegurar que a função da sua cadeia de abastecimento não é apenas um fator competitivo, mas também uma garantia de um crescimento sustentável das suas organizações. Uma adoção rápida e eficiente das novas tecnologias certas, que permita uma nova forma de trabalhar, em simultâneo com um maior envolvimento dos administradores com a cadeia de abastecimento, são a chave para um maior crescimento, através de novos modelos de negócio digitais, que proporcionam novas experiências ao cliente, desejadas pelos consumidores.

O estudo da Accenture revelou que 80% dos inquiridos identificam o Chief Information Officer ou o Chief Technology Officer – e não o CEO -, o Chief Operating Officer (COO) ou o Chief Financial Officer (CFO) – como stakeholders chave, mesmo considerando o grande peso que o CFO tem na tomada de decisões de investimento em tecnologias e o papel do COO no desenho do modelo operativo.

Além disso, em muitas organizações, a cadeia de abastecimento não é vista como fator de diferenciação ou de crescimento. Entretanto, os diretores de logística culpam a ausência de uma estratégia de negócio clara (segundo 43% dos inquiridos), juntamente com uma força de trabalho inadequada ao nível de competências (48%) e sistemas antigos incompatíveis (44%), pela incapacidade da função de criar valor para a organização.

 Como ultrapassar os desafios dos executivos

De acordo com o relatório da Accenture, os Diretores de Logística têm uma oportunidade de trabalhar com todos os administradores para ultrapassarem três desafios principais – liderança, força de trabalho e legado tecnológico – e conduzir a sua função a melhores e mais estratégicas parcerias que forneçam à organização um maior potencial de criação de valor.  

• Liderança. Os Diretores de Logística precisam de estar mais alinhados com a estratégia de negócio. Necessitarão também de construir uma nova e produtiva relação de trabalho com os administradores responsáveis pelo investimento digital a longo-prazo: o CFO e o COO.
• Força de Trabalho. Os Diretores de Logística precisam de construir uma força de trabalho focada nos colaboradores core da cadeia logística, colaboradores em part-time ou on-demand, e inteligência artificial/robótica – a trabalhar em conjunto para acelerar a produtividade. O Diretor de Logística terá também de fomentar as relações com os executivos séniores de forma a assegurar apoio numa estratégia de formação e capacitação, baseada numa aprendizagem contínua.
• Legado Tecnológico. Os antigos sistemas dissociados das tecnologias digitais necessitam de menos recursos e são uma forma mais impactante de acelerar a agilidade, do que o investimento em novos e mais compatíveis sistemas. Os CSCOs podem começar por dissociar dados dos sistemas de TI antigos, replicando-os e movendo-os, em tempo real, para cloud-based data lakes que são acessíveis aos clientes.